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北大国发院教授、BiMBA商学院院长陈春花: 自驱动力才是企业未来竞争力

发布时间:2017-06-16 11:36:34 | 来源:中国经营网 | 作者:刘琼 | 责任编辑:刘琼

“不可持续的就的确无法持续”。

面对企业经营环境的不确定性,北京大学国家发展研究院教授、BiMBA商学院院长陈春花一直在研究的一个课题就是“如果保证环境在变的同时企业的发展仍然是可持续的”,更进一步来说就是如何在不确定中打造企业的核心竞争力,最终打造自我驱动型的组织。

6月7日下午,在《中国经营报》“2017(第四届)中国企业竞争力夏季峰会”上,陈春花教授以“创新时代企业的自我驱动”为题发表了主题演讲,重新定义了当今企业的核心竞争力,并阐释了自我驱动型组织的必备能力。

陈春花教授指出:“一个自驱动的组织真正要解决的问题就是要变革自己,只有敢于革自己的命才能向死而生。与此同时,任何一个组织在今天都必须面对未来,而不是传承过去,如果要面对未来必须回归到未来基本规律中,发现规律和市场的变化到底在什么地方。”

今天的企业竞争力是企业面对未来的能力

当今企业必须面对的一个重要现实就是:企业竞争力的核心内涵正在发生巨大变化。

“十年前谈规模、品质、成本,我会告诉你,你是有竞争力的;五年前你谈成本、品质、规模,我告诉你,你会被淘汰,今天谈你有创新力你也要被淘汰;因为今天更重要的是面向未来。”陈春花教授表示。

在陈春花教授看来,十年来企业竞争力的内涵发生了三次巨大的变化。从十年前的关注规模、成本、品质到五年前关注创新,再到现在用“面对未来的能力”来重新定义企业竞争力,企业所有的管理要素和经营要素都面临着重构。

“每一个经营要素今天都是要被调整的,十年前是规模竞争力要好,十年后,规模只是基础的条件,不再是竞争的要素。十年前认为产品是非常关键的,十年后的今天数字变得更关键。对于组织来讲,最大的要求也是必须要面对构建未来的能力。”

正是对这一管理学问题的重大发现,陈春花教授今年的新书《激活组织》备受关注。她指出:“为什么很多优秀的企业今天反而困难了?像IBM,巴菲特前一阵就宣布放弃持有它;像三星,今天也都遇到了挑战,原因很简单,就是原来具有的核心竞争力太强,但是当环境不断发生变化的时候,原有的核心竞争力很可能会变成企业发展的陷阱,最终让企业在最强的地方沦陷下去。”

“所以,不断地淘汰自己、调整自己,不断地重构整个经营和管理所有的东西,就像《中国经营报》的年会主题一样面对新的未来,拥有对未来把握的能力,而不仅仅是对经验的传承,这是企业可持续发展的非常重要的要求。”

事实上,陈春花教授在帮助企业打造核心竞争力,成为自我驱动型组织的同时提出了一个重要的前提,那就是要对企业竞争力内涵正在发生的变化有深刻的理解。

“要实现企业在不确定性环境中的可持续发展,首先必须要回答竞争力的问题。 之前讲竞争力的时候其实是讲企业的积累,积累了很多东西就会有竞争力,但今天的竞争力却指向生长无限可能性 。如果仅仅积累到经验、积累出来的竞争力,那么 你的竞争力就要被淘汰。”她说。

“因此,企业的竞争力必须是动态、必须是生长的、必须是面向未来的能力, 企业如果拥有这样的生长的力量,那么就不用担心了。”

优秀企业的逻辑

众所周知,陈春花教授曾经讲过,要用30年的时间研究五家企业。而事实上,她也一直坚持用优秀的企业做研究基本对象,从她的研究发现,这些优秀的企业,可以不受环境的影响,始终在不断变化的环境中保持可持续的发展。那么,这些企业是如何做到的呢?

“如果按照优秀企业的逻辑来看,就能发现他们会做以下四件事情。”陈春花教授表示。

“ 第一,这些企业普遍拥有增长型的思维惯性。组织转型中遇到最大的挑战,不是战略、不是业务,其实是组织的思维惯性。无论是亚马逊、华为,还是阿里巴巴、腾讯,这些企业最大的特点是他们不断地做新东西,而很多大型的成熟企业比较多的是保持自己已有的经验,这两者之间就有很大的区别。一是非增长型的组织惯性,一个是增长型的组织惯性,而优秀的企业一定具备增长型的组织思维惯性才可以。”

“第二,拥有自驱动变革的文化,很多时候企业批判自己的文化很难。但是今天企业遇到的一个重要的挑战就是要具备不断批判自己的成功进而做不断变革的能力。”

“企业需要持续的改变自己,不断地用持续的变革让自己获取成长,在 他们改变自己的能力比其他的企业强很多的时候,这些企业的生长能力和竞争力也就会更加突出。”

“第三,优秀的企业会回归到市场的逻辑。不管你熟悉还是不熟悉它,你要接受的是今天是一个互联网的时代,这就是市场规律,必须回到这个市场规律才可以保持住企业在市场中拥有的可持续性。”

“第四,就是要能够管理不确定性。而这种不确定性恰恰是面对未来的能力。以华为为例,华为有一件东西是别人没有的,那就是华为不讲历史只讲未来。十几年前大家还在用2G的时候,华为在讲5G的技术,讲芯片、软件的接口一系列的储备和将要做的事情,那时候华为还没有出手机,但我那个时候就说这个企业如果做手机肯定是很厉害的,后来的华为手机的影响力大家都知道。”

所以,同样是研究案例,如果一家企业一进去介绍的是它的历史,什么时候创立、里程碑是哪些、什么时间点做了什么,而另一家企业谈的则是未来的想法,你就会知道两家企业的差异。

正因如此,陈春花教授经常告诉来咨询的企业:“企业如果想要高增长,那就要去看未来不要看过去。 你得批判自己,得放倒你的成功,要永远有危机意识,不要有太强的自豪感,当你把这些都拿掉就有可能成为自驱动的企业。”

生意的本质是要回答生活的意义

那么,企业到底该如何面对未来呢?生意的本质在于未来是否发生了变化?很多人都在谈零售业的本质、制造业的本质等等,可是追溯产业的本质或者生意的本质在多大程度上能帮助我们呢?

陈春花教授给出了一个内涵深刻却又极其鲜活的理解。她指出:“生意就是生活的意义,也就是说所有好的生意都是回答了生活的意义,只要能够把生活的意义做成的生意,一定是很好的生意,生意的本质就在此。”

“如果你提供的产品、服务和商业模式是让大家觉得不方便不喜欢的,不能让生活品质和质量变得更好,那么,不是你的对手淘汰你,而是生活本身淘汰了你。”

在陈春花教授看来,亚马逊今天的市值,恰恰说明了这一问题。高估值的背后是人们对未来生活的认同,这也说明当一个企业回答了人类未来生活的基本方式的时候,这个企业不太可能有不增长的情形出现。

“对于很多企业来说,表面上看是技术调整了竞争的方式,你的对手变得更加的强大, 但事实上,跟技术和对手都无关,唯一相关的是你对生活的态度是否与时俱进,是你对人最根本的需求的关注。”

“所以,要想在这个时代成为优秀的企业,首先就要不断地进行自我否定式的变革,拿掉所有的成功或不成功的东西,先在理念上成为一个巨人。”她说。

对企业来说,这一定是一个革命性的过程。“很多企业的变革总是在谈员工的变革、管理者的变革,很少讲自己,但真正的调整一定是革自己的命。我相信两个最重要的东西,一个是真正的变革一定是讲内部的,讲自驱动,内部一定是最重要的变革;第二是一定要思考的不是变革别人,而是思考如何变革自己 。”陈春花教授表示。

从这个角度来看,组织管理的命题也正在发生变化。原先组织管理当中最核心的四个命题,第一是个人如何服从目标,第二是个人如何服从组织,第三是组织如何应对变化、第四是组织如何在环境中生存。回答这四个问题答案也是明确的,个人必须服从目标、个人必须服从组织,组织必须有弹性应对变化,组织必须在环境中寻找价值。

然而,互联网改变了个人的话语权,同时也正蚕食并改变着既有的雇佣关系。人员的流动性增强。在这种情况下,要发挥个体的最大价值,企业组织管理的重点就由管控变成了信任,尤其是如何在很短时间内建立信任,因为只有在信任下才可以创造价值。

事实上,基于信任文化的组织管理的变革,恰恰建构的是企业面向未来的能力,同样也回答了人们未来生活的意义。

一个软件企业,可以基于云计算,基于公共的服务来降低成本,提高效率,但是当员工每一天每一刻的动作都被记录的时候,问题就出现了:真正的顾客价值到底在什么地方,是员工用了软件变得更加幸福,还是公司用了软件让成本更低?两个角度价值感受完全不一样,而这一判断对企业未来五年的战略却至关重要。

在陈春花教授看来:“面向未来,所有的企业都会被重新定义。对企业来说有一个很重要的东西,就是要用未来决定现在,向死而生,未来要什么今天就做什么,比如说智能化,比如说机器人等等。”

改变是企业最大的资产

没有人会忘记陈春花教授在新希望六和集团三年给公司带来的重大变化,这也让陈春花教授成为了当今天管理理论界少有的实战家。站在今天的角度来总结,陈春花教授依然告诉记者:“改变是企业最大的资产。”

在陈春花教授看来:“企业转型最大的挑战,不是技术,不是对手,不是市场变化,也不是顾客消费习惯的改变,而是企业固有的经验和思维方式。今天的组织最大的资产是形成改变的希望。”

在新希望六合集团,作为首席执行官的陈春花曾对企业进行了无数次调整,并在不断调整中让员工来适应“不断改变”这一习惯,直到员工认为不调整是不正常的。

事实上,三年的调整,新希望六和集团作为一家企业的所有的构成要素,从意图到价值重构,从盈利到自己的资源再到最后的新业务都进行了重构,甚至整个管理层,包括企业的整个结构都打碎了重来,最终将这家公司打造成了一个自我驱动型的企业。

以员工结构为例,新希望是农业企业,原来员工的技能都是在农业领域,每年招的大学生95%来源于农校,但当企业转型做食品的时候就显得力不从心,陈春花发现了这一问题,她随即要求人力资源部在招新员工时60%要来源于非农大学。

再以信息系统为例,很多企业都有信息系统,但对其的定位和认知却存在很大的差异。在陈春花教授看来:“信息系统最大的功能是形成共同的工作习惯,信息系统不是拿来做流程和审批,信息系统是拿来形成工作习惯的,如果能够用共同的工作习惯其实转型和调整是非常大的,组织平台、沟通系统、统一思想是支持系统要做的事情。”

正是基于改变对企业的整个能力模型进行重构,企业才能跟随市场成为自我驱动型的生长型的组织。“企业自我驱动的核心就是要向自我挑战,很多时候,不是外部推动力不够而是内部的阻力太大,所以才要求一定是自我驱动的组织,当成为自我驱动的组织时,才可以做到根本性的改变。”陈春花教授表示。

自我驱动型组织的七大要件

那么,如何打造自我驱动型的组织呢?

陈春花教授告诉记者:“如果要成为一个驱动自我生长的组织,第一个要做的工作是把企业现有的结构打掉,打破内部平衡。现在很多企业内部太稳定了,一个特别稳定的内部结构是无法应对今天的变化的。”

举例来说,你能不能让更多的人在公司内部得到平台资源,而不是仅有10%的人得到平台。习惯上核心管理岗位就占员工的10%,把这个平衡打破掉,可以不可以让百分之七八十的人都有机会?在这方面,海尔是典型案例,六万人,每三个人就是一个组织单元,所以有两万个组织单元,这么多人都有机会,你的企业能不能做到,这就是打破平衡。

“要想成为自我驱动生长的组织,第二件事是文化必须调整,不能够简单地用原有的组织文化,必须要赋予一些新的东西,比如能不能学会你不讲话让员工讲话,能不能每次开会的时候都是做一线业务的人发表意见,而不是当官的最大的发表意见。

第三,可以不可以设立新的激励,让真正做事情的人能够得到肯定。

第四,能不能建成一种全新的授权体系,组织管理中,大家一直在犯的错误,是认为人是需要培养的,其实人是不能培养的,人一定是打拼出来的,不给他放在岗位上他一定不会成长起来,那就得授权。

第五,能不能设立全新的结构,目前所有的组织结构都是稳态的结构,可以不可以设立一个动态的结构。

第六,能不能跟更多人合作。

第七,领导者能不能改变自己的角色,比如当今领导者最大的挑战是可以不可以再成为团队一个成员,能不能够成为被领导者。

陈春花教授认为:“自驱动的组织很大程度上是要经历这七个改变,如果不经历这七个改变不会成为自驱动的组织,而不能成为自驱动的组织企业面向未来就更加的困难。”

 

文章来源:中国经营网
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