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陈春花:企业文化就是社会期望价值的结合

发布时间:2018-04-02 16:05:05 | 来源:春暖花开 | 作者: 陈春花 | 责任编辑:刘琼

导语:企业文化建设本身就是一种管理,能让企业内部达成共识,这在较大规模企业显得非常必要。但对于创业期的企业和小企业来说,企业文化建设并不是它的主要方向,反而基础的管理是它的主要方向,不要在企业文化建设方面花太多的精力和资源。


我们常常听到人们说,任正非、柳传志、马云等等企业家,都善于讲故事,都是「画饼」高手,因此企业才能发展壮大。这种说法令我想到一句话:

「‘虚构’这件事的重点不只在于让人类能够拥有想象,更重要的是可以‘一起’想象,编织出种种共同的虚构故事。」

这句话所表达的意思也可以套用在企业文化的作用之上。人类从智人发展到今天这个万物互联的时代,「虚构」所起到的力量十分巨大。而对于社会财富有着极大推力的企业一样离不开虚构的力量,所以,才有任正非等企业家,基于企业发展战略、基于对行业领域发展前景的洞察,给企业勾画出宏伟的愿景蓝图去引领员工「一起」想象美好的未来,从而矢志奋斗。从管理的角度来看企业家之于企业,一方面是企业家以「虚构」——愿景引领和塑造企业文化,推动企业成长;另一方面是企业停留在企业家文化阶段而带给企业的负面影响。

1、企业文化发展的五个阶段

   企业家之于企业发展成长壮大的重要作用,导致了一些看法:有什么样的企业家就会有什么样的文化,企业家是企业文化的代表。

甚至人们有一个共识——中国的企业文化大体就是企业家文化,或者说是企业一把手文化。在我看来,这种说法太片面。先来看看企业文化的形成过程。

下图就是企业文化之旅。形成具有竞争力的企业文化需要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向这五个阶段,企业家代表企业文化只是第二个阶段。中国大部分的企业只是停留在企业家代表企业文化的阶段,而对于构建企业文化来说,这只是企业文化建设的初级阶段,离真正形成企业文化还有一段很大的距离。

▲企业文化发展阶段

这张图有两条线:一是企业文化形成具有不同的发展阶段;二是每个发展阶段的企业文化,都需要有明确的价值导向。

➣处在生存阶段的企业,为生存而奋斗,可以存活是最迫切的要求,所以价值取向是以目标为导向;➣在企业家代表企业文化的阶段,企业应该构建规则体系,企业文化以规则为基础;

 ➣团队代表企业文化的阶段,这个阶段以绩效作为基础,厚实的绩效可以帮助企业构建系统能力;➣员工代表企业文化的阶段,是以创新为导向,当每一个员工都能够发挥作用,企业可以接受变化和包容失败时,企业才有创新的能力;

 ➣企业文化真正形成的阶段,是以愿景为导向,企业具有了核心价值能力,可以用文化凝聚所有人从而获得强有力的竞争地位。

现实中的中国企业,不遵守规则的人恰恰是企业家本人,我常举例说:一个规定全公司统一着装的公司,唯一不穿工服的人恰恰是企业家。

如果企业家不能够带领企业构建规则,那么其企业文化就不可能发展起来,这也是中国企业停留在企业家文化这个阶段的原因,因为没有规则导向作为基础。

如果我们按上图把中国企业做一个分类,那么大部分企业在企业家文化阶段,还需要不断的形成规则导向;一少部分企业在团队文化阶段,能够具有业绩为基础的文化,不再受个人能力和因素影响;更少的企业在企业文化阶段,实现了形成创新文化的组织能力;目前还没有中国企业具备竞争性文化,对于中国企业来说,企业文化还不能够形成核心竞争力。

2、没有企业文化建设,企业不可能实现持续

 IBM咨询公司对世界 500强企业的调查表明,它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。

那么很多人就会问,企业文化作用如此显著,那它与管理是什么关系?我曾在教学中强调,企业管理的内容有五个方面:

➣第一是计划管理,解决目标与资源是否匹配的问题;

➣第二是流程管理,解决运营效率的问题;

 ➣第三是组织管理,解决权力与责任是否匹配的问题;

➣第四是战略管理,解决核心能力的问题;

 ➣第五是文化管理,解决持续经营和持续成长的问题。

企业为什么要建设企业文化?因为企业的持续成长需要企业文化来支撑,没有企业文化建设企业不可能实现持续性。

当然,如果这样理解,就需要大家正视一个问题,只有需要探讨持续成长问题的企业,才可以进入企业文化建设的步骤;

没有生存的前提或者说还没有把前面四个管理做好的企业,是不能够也不应该提前进入企业文化建设阶段的。

企业文化建设本身就是一种管理,所以我们不能够问企业文化建设与管理有什么关系,而是要理解为企业文化是管理本身。只是企业文化管理更多的是关注企业的组织氛围,关注员工行为的培养,关注价值观的选择这些比较柔软的东西,不像其它管理方式那样「硬」。运用企业文化管理,目的就是要形成企业的共识,达成共识的这个功能只有企业文化管理做得到。

关于共识,我要讲个小故事。据《圣经》记载,起初,天下人的口音言语都是一样的。他们彼此商量说:「来吧,我们要建造一座城和一座塔,塔顶通天。」耶和华说:「看哪,他们成为一样的人民,都是一样的言语,如今既做起这事来,以后他们所要做的事就没有不成功的了。我们下去,在那里变乱他们的口音,使他们的言语彼此不通。」结果,天下人说起了不同的语言,通天塔也就造不成了。

这则故事至少给我们两个启示:第一,人多并不一定有力量,只有形成一个整体才会有力量;第二,相互有效的沟通是形成有效整体的必要条件。

在企业创业阶段,企业家吸引、号召、带领一个可能是来自五湖四海的群体,在协调沟通的基础上,朝向共同的目标奋斗。这个目标,或者说是共识,取决于企业家对企业要建造的「通天塔」恰如其分的描述。

3、要成为行业先锋或领袖,首先得培育优秀的企业文化


 如果已经进入到行业先锋或领袖阶段,培育优秀的企业文化变得非常重要,因为此时企业需要回答的问题已经上升到了持续发展的问题。企业文化对于一个企业的成长来说,看起来不是最直接的因素,但却是最持久的决定因素,如果没有优秀的企业文化支撑,行业先锋或领袖就没有基础。

张瑞敏说过,「海尔的成功是观念和思维方式的成功。」海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业,派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。

纵观世界成功的企业,如美国 IBM、日本丰田汽车等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴,而优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。

但是,对于创业期的企业和小企业来说,企业文化建设并不是它的主要方向,反而基础的管理是它的主要方向,不要在企业文化建设方面花太多的精力和资源。要让所有的员工知道企业赞赏什么样的行为,反对什么样的行为,清清楚楚、简简单单就好了。

就如张瑞敏一上任所做的第一条规定就是「不准随地大小便」,国外学者觉得惊讶,但这恰恰是海尔文化的起点。如果这时开始了企业文化建设,结果只能是「文化墙上挂,行动地上爬」。企业把其他的管理做好,具有盈利能力的时候,才是谈论文化的时期,如果连这些都还不具备反而去谈企业文化建设,那么也就只好空谈。

创业期企业和小企业应该用明确的行为选择来表达自己的企业文化,这个时期最重要的是获得生存的机会。一旦企业长大了,需要的是自我管理,需要人们根据公司的价值选择来约束自己,所以文化才会成为管理的基本手段之一。

有一个企业的老板想邀请我去做他的企业文化顾问,我问他企业的盈利如何、市场占有率如何。他告诉我说在行业里根本排不上位置,我就告诉他,如果是这样就不应该做企业文化,而是应该做市场、质量以及产品。

4、企业文化就是社会期望价值的结合


 有一种观点认为,企业文化是企业的核心竞争力。其实,企业文化不等于企业的核心竞争力,只有企业能够以愿景为导向,企业才具备了竞争性文化,企业文化才能够成为核心竞争力的来源。很多人之所以把企业文化等同于核心竞争力,是把企业文化所表现出来的企业「个性」误解为企业与其他企业的差异化。

企业文化的核心是企业成员的思想观念,它决定着企业成员的思维方式和行为方式,它对于推进企业的绩效是从两个方面发挥作用的。

一个是当企业能够以业绩为导向时,企业文化会推动企业的绩效。事实上这个时候的企业文化,称之为基于业绩的企业文化;

另外一个方面是企业的文化理念能够与市场的特征吻合,符合市场和顾客的价值需求。这样的企业文化会为企业带来市场的共识,从而得到企业外部资源的支持,支持企业的绩效。

但需要特别说明的是,有业绩不能够说明就是具有核心竞争力,企业还需经过创新阶段,发展到能够用愿景提升企业、提升员工行为的阶段,这个时候企业才以文化作为企业竞争力的来源。

对于文化的理解,特别是对于企业文化的理解,我觉得最重要的一点是,基于责任来思考,对于企业而言,就是不要忘记企业责任。我在多年前曾经把企业的责任概括为四个方面:

➣提供好的产品和服务;

➣要有利润;

 ➣不断提供就业机会;

➣实现社会的期望价值。

直至今天我还是这样坚持我对企业责任的看法,企业责任就是责任得以存在的理由,正想其它的有机体一样,企业的存在是要有理由的。要么你的产品特别好,要么能提供就业机会;最终是能实现社会对你的期望价值。

我们之所以能够探讨企业文化,最根本的是企业能够实现社会期望价值的时候,企业文化的价值观就会形成。换个角度说,企业实现社会期望价值的途径,内化为企业的价值观。所以只有承担了社会的期望价值,企业文化才有了归属。丰田说:以相对低的价格拥有世界上最好的汽车,我可以帮你做到。所以他有凌志。这款车可以跟奔驰媲美,但价格低得多。奔驰说,我可以帮你实现这样一个愿望:开着我的车,就可以向世界宣布你是最成功的人。这就是奔驰的价值,所以你会去买它。微软则可以提供所有的服务,使你不再怕电脑,因为电脑已变得越来越容易使用,每个人不再需要懂太多的电脑知识,这是社会的一个期望。所以企业文化就是社会期望价值的结合。能找到这个结合点,企业就能生存,否则企业可能会好上一段时间,但最终命运还是死亡。(本文完)

注:本文主要内容为陈春花教授著作《中国管理问题10大解析》的要点提炼,由「华夏基石 e洞察」资深编辑张晓倩协助整理。 

文章来源:春暖花开
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